Sucessão: muito além de uma substituição

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13/01/2019
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A torrefação é uma atividade econômica com marcante presença familiar. Empreendimentos pequenos que se consolidam e conquistam seu lugar ao sol no mercado são frequentes. Isso se traduz também em longevidade e, consequentemente, na demanda por renovação nas forças de trabalho para dirigir a empresa. Nasce, portanto, a preocupação com o prosseguimento do negócio e, consequentemente, a sucessão. “Mas suceder não é substituir”, avisa o consultor Marcos Herszkowicz, do Grupo Ricardo Brennand, durante sua palestra Sucessão: os caminhos da governança corporativa e familiar.

O especialista explica que a sucessão inclui emoções e é importante que se olhe para elas. Além disso, não é um ato focado apenas em quem chegará, mas também em quem deixará o posto. “Um processo de sucessão tradicional foca em quem vai assumir a vaga, mas é fundamental olhar para quem vai ser sucedido. Por exemplo, numa sequência da primeira para a segunda geração, o que esse fundador vai fazer, qual cadeira vai ocupar?”. Esta pergunta nem sempre recebe as atenções necessárias durante o processo sucessório.

Herszkowicz explica que, num negócio familiar, existe a questão de como a sucessão se dá dentro daquele círculo. Contudo, ele chama atenção para o fato de que, dentro de um processo desse tipo, é preciso cuidar com atenção do negócio propriamente dito, da gestão e da empresa. Esses três itens não podem sair da vista enquanto se pensa sobre o sucessor, o processo de saída do sucedido e a chegada desse novo nome.

Outra eventual crença que o consultor derruba em sua apresentação é de que a sucessão possa ser feita rapidamente. “É processo, leva tempo. Antônio Ermírio dizia que eram necessários pelo menos 10 anos e aí, sim, se teria um sucessor”. Isso significa que a sucessão precisa ser vista como um processo planejado. Esse planejamento é fundamental, pois a sucessão é a manobra mais perigosa dentro de uma empresa.

Esse tempo de amadurecimento, esse desenvolvimento do processo evita situações como o vai e vem do sucedido. “É ruim entregar o bastão e pegá-lo de volta. Esse vai e vem do sucedido que volta quando a coisa aperta não é bom”. Assim, salienta o consultor, quanto mais se procrastina no processo de sucessão, pior será. “Não deixem para amanhã. Essa troca de bastão pode acontecer em um mês ou em 10 anos, mas a preparação tem que começar o quanto antes”.

Trata-se de uma responsabilidade do sucedido iniciar esse processo e ele não é estático, mas coletivo. É um processo que deve olhar para o futuro. O mundo está mudando e nessa avalanche de mudanças – que inclui novas tecnologias, mais volatilidade, incerteza e ambiguidade nas coisas – os processos também estão se diferenciando. O palestrante chama a atenção para o fato de não ser só a tecnologia que tem novidades, mas os próprios negócios e o modo de realizá-los. Num mundo mais volátil, as coisas são menos claras, menos sedimentadas. “A velocidade do mundo está mudando e a sucessão precisa levar isso em consideração”.

Todo o processo de troca de posto em uma empresa deve atentar para o futuro do negócio, sua persistência, tem de olhar para frente e os sucessores precisam ter isso em mente. Contudo, não se pode negar o que veio antes porque o que antecede sempre ensina. Herszkowicz explica que empresas com muitos anos têm na sua história ensinamentos, pois já passaram por muitas situações e é possível aprender dessa história vivida.

Dentro de todo esse processo que envolve sucedido e sucessor aparece uma questão chave, a governança, ou seja, do sistema pelo qual as empresas são dirigidas, monitoradas e incentivadas e envolve os relacionamentos entre as instâncias decisórias (conselho, diretorias e gerências). A boa governança pressupõe um relacionamento fluído entre essas estruturas e instrumentos que são sua materialização no cotidiano de uma empresa. Por isso, enfatiza o palestrante, é muito importante definir o que cada um faz. As fronteiras de atuação precisam ser claras, ainda que essas instâncias trabalhem juntas em diversas situações.

Mas o que governança tem a ver com sucessão? Governança tem a ver com planejamento, que, por sua vez, minimiza efeitos surpresas. Quando se faz planejamento, criam-se regras claras (nas quais todos saberão os critérios para a sucessão, quem poderá e quem não poderá ser o sucessor), dá-se transparência ao processo e antecipam-se discussões que por vezes podem ser duras ou chatas. Assim, descentralizar as decisões, criar alçadas diversas como o conselho de administração, que cuida da parte estratégica, a figura do diretor, que complementa o trabalho do conselho; dividir os papéis de cada um é um aspecto da governança e da eficiência que ela traz para a empresa.

Quando se trata de empresas familiares, a família pode ser a explicação do sucesso ou a destruição do negócio. Isso porque a empresa é racional e a família é passional. “Na empresa, a meritocracia é importante, já na família o sentimento é o da igualdade”, enfatiza. A solução apontada é instalar a governança familiar, que diz respeito a comunicar a todos como vai o negócio. “Isso não significa entregar o negócio, mas falar sobre ele, o que acontece, as decisões, o que foi feito”. A partir dessa forma de falar sobre a empresa, possíveis sucessores também podem ser reconhecidos. Essa estratégia também permite uma integração entre os membros da família, já que a mesma cresce. Outro aspecto importante é a formação. “Mesmo para ser bom acionista, é preciso que se entenda do negócio, que exista uma formação a respeito”.

Marco Antônio Campos entrega o brinde de agradecimento ao palestrante

Herszkowicz destaca que não existe prato feito na administração da sucessão, mas alguns itens são importantes, entre eles, mapear os talentos, identificar os candidatos, criar um acordo entre sucedido e sucessor no que se refere ao andamento do processo de sucessão, escolher alguém com capacidade de trabalho, respeitar o organograma, fugindo do estratagema de criar cargos para acomodar familiares. Outra estratégia importante é fazer experimentação. O sucedido entrega ao sucessor projetos para que ele resolva, e depois avalia.

O consultor faz questão de lembrar que as sucessões estão centradas no espectro da família. “Às vezes, porém, não existe essa pessoa no ambiente familiar e é difícil abrir para agentes externos. Isso é importante que seja considerado, que a família e o sucedido estejam atentos e abertos a essa possibilidade”, conclui.

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